Hayatta Kalmak İle Oyunda Kalmak Bir Oldu

Eğer yaşadığımız dönem normal şartlar içerseydi, büyük ihtimalle “Pazar oyunları” başlığı altında sizlere şunu yazacaktım:

“Bir firmanın ölçeğine göre pazarda hayatta kalması iki özelliğe bağlıdır: Pazara şekil verme ya da pazara göre şekil alma.” Her ikisi de farklı ölçek ve haslet gerektirir. Ancak, içinde bulunduğumuz şartlar ölçeğe bakmaksızın birçok firmayı tarihe karıştırdığı için, oyunda kalmak ile hayatta kalmak artık aynı manaya geliyor.  Bu sebeple sizlere 3 adımda hayatta kalma sanatını anlatarak bir anlamda da “oyunda kalma” konusunda yardımcı olacağım.

Geçenlerde bana "Yaşadığımız bu dönemi nasıl tarif edersiniz ?" diye bir soru soruldu. Ben de sorana, "Bu dönemin kodlarını size tarif edeyim" dedim.  İçinde bulunduğumuz süreçte firmaların sahip olması gereken üç önemli davranış ya da değer olduğunu düşünüyorum. Bunlara "kod" da diyebiliriz:

1. Yüzleşme: Koşan atı tımar etmek mümkün değildir. Dolayısıyla ekonomi yavaşlamışken yapılacak en doğru iş yüzleşmektir. Bu gibi durumlarda iç ve dış paydaşlara “ben kimim?” diye sormakta fayda var. İç paydaşlardan kastım çalışanlar-hissedarlar-yönetim. Bu parçaların arasında düzgün bilgi akışı ve ülkü birliği yoksa firma pek yakında oyundan atılacaktır. Dolayısıyla iç barış ve doğru bilgi akışı için bu yüzleşmeyi yapmak gerekiyor. Tedarikçiler ve müşteriler de dış paydaştır. Hatta rakipler, bağlı olduğumuz kuruluşlar ve devlet kurumları da. Onlarla ilişkileri verimli bir düzeyde tutup tutmadığımızı, sözlerimizi zamanında yerine getirip getirmediğimizi gözden geçirmeliyiz. Tüm bunları ikinci aşamaya geçmek için yapacağız. O da ikinci maddede yazılmış durumda.

2. Kendi kendine yetme: Firmanın nakit akışından sektör ilişkilerine, personel yönetiminden dijital altyapısına kadar gözden geçirdikten sonra, iki önemli karar vereceğiz. Bir tanesi bir başka iş durması yaşanırsa, firmayı nasıl ayakta tutacağımıza karar vermek, diğeri de eski performansa kavuşmak için hangi metodu benimseyeceğimize karar vermek. Aynı sayıda insan, aynı metrekareler ve aynı altyapıyla yola devam edemeyeceğimiz ortada. Dolayısıyla, kendi kendine yeten, kritik tedarikler için sağlam ilişkiler kurmuş, personel rejiminde çağdaş, finans yönetiminde etkili, kişileri değil işleri kontrol eden bir yönetim yapısıyla yola devam etmek için “yönetişim” kullanan bir yaklaşıma girmek gerekiyor. Yani üst yönetimin “doğru işe karar verdiği” profesyonellerin de “işi doğru yaptığı” Türkiye’de pek az rastlanan ama görev-sorumlulukların doğru tarif edildiği ve denetimin işleyişi bozmadan doğru ölçümler yaptığı bir model. Ayrıca rakiplerin doğru ve başarılı uygulamalarını da dikkatle izlemek ve mutlaka tatbik etmek gerekiyor. Bunu sağladık diyelim, her şey elbette bitmeyecek. En büyük meziyeti sona sakladım.

3. Sabır: Hem yukarıda bahsettiğim melekelerin gelişmesi için hem de firmadakilerin asgari müşterekte buluşabilmesi için sahip olunması gereken en önemli meziyet "sabır" olacak. Elbette itiraz edilecek, karar alıcılar sabırla dinleyecek. Sonra yönetim anlatacak, personel sabırla dinleyecek. Ancak bu seviyeye ulaşmak için bile sabırla yola devam etmek gerekiyor. Tecrübelilerin ne kadar büyük işler yaptığını daha iyi anlamak için onların yaptığı işin birazını bilmek son derece faydalıdır. Dolayısıyla, "sabır" bu sürecin üçüncü ve belki de en önemli kodlarından biri olacak. Firma içi rotasyonlar ile geleceğin yöneticilerini yetiştirmek yepyeni bir heyecan katacaktır. Unutmayın ki, zor zamanlarda güçlü yöneticiler yetişir.

Özetle, pandemik bir salgınla başlayan kontrollü karantina sürecinin moral bozan tarafları yerine, bize kazandıracakları üzerinde yoğunlaşmak bu "zorunlu yavaşlama" sürecini değer yaratarak geçirmemizi

sağlayacaktır diye düşünüyorum. Firmalar arasında ölçek farkı gözetmeyen bu zor şartlarda, büyük ölçekli firmalardan çok orta ve küçük ölçeklilerin bu bahsettiğim kodları daha rahat kullanabileceğini düşünüyorum.